Ian Tunnacliffe, vice-président directeur du conseil chez T2RL et rédacteur en chef, et Shawn Richards, PDG et cofondateur d'Ink Innovation, discutent de la livraison et des facteurs qui l'influencent.
Dans cet entretien, Ian Tunnacliffe s'entretient avec Shawn Richards au sujet du « D » dans OOSD : la livraison. Shawn affirme que les compagnies aériennes ne pourront pas tirer pleinement parti des offres-commandes si la livraison reste cantonnée à une approche « DCS 2.0 ». Il considère plutôt la livraison comme la couche qui relie la gestion des commandes aux opérations quotidiennes, dès qu'une commande est passée et non seulement dans les dernières heures avant le départ. Il partage également ce qu'il considère comme les fondements de la livraison moderne, notamment les changements induits par l'IA dans le travail aéroportuaire, le renforcement de la gestion des identités et des documents grâce à l'identification numérique et à la biométrie, et la prise en charge des paiements en personne dans l'environnement aéroportuaire.
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Ian : Donc , Shawn, le D de l'OOSD, c'est ton domaine. Tu es probablement le plus grand expert mondial en matière de systèmes de livraison de nouvelle génération.
Shawn : C'est une façon formidable de voir les choses et de nous considérer, mais je n'irais pas jusqu'à dire que nous sommes des experts mondiaux. Je pense que c'est notre domaine de spécialité, ce qui nous tient le plus à cœur. Et pour que cela fonctionne bien, il s'agit désormais vraiment de collaboration. C'est la partie collaboration du concept de modularité.
Comme je l'ai souligné hier dans mon discours, pour parvenir à une véritable modularité, il faut s'adresser à plusieurs fournisseurs, à plusieurs vendeurs. Et même ces mots ne sont pas tout à fait exacts. Il s'agit plutôt d'un ensemble de partenaires, car vous essayez d'atteindre un objectif que vous ne pouvez pas atteindre seul, et vous avez besoin de cette collaboration.
Alors oui, nous sommes spécialisés dans les aspects complexes de ce domaine, mais nous travaillons pour devenir les experts.
Ian : Bien sûr, ce n'est pas le sujet principal d'aujourd'hui, mais nous ne pouvons pas passer sous silence cette information. Vous allez bientôt démarrer une collaboration avec un client très important en Arabie saoudite.
Shawn : Oui. Nous travaillons en secret depuis un certain temps, mais cela a été révélé : le partenariat sur lequel nous travaillons depuis plus d'un an. C'est un produit et une aventure extrêmement passionnants que nous menons là-bas. La collaboration est de premier ordre. Nous travaillons donc en étroite collaboration avec Flyr et plusieurs autres partenaires, qui ont mis en commun leur vision et qui adoptent véritablement la modularité. C'est un peu comme un chantier naval, un chantier naval très actif. Cela ressemble à un chaos organisé, mais il y a simplement beaucoup d'activité, et de nombreuses parties doivent communiquer entre elles et travailler ensemble pour essayer de réaliser ce qui est, je dirais, un projet unique en son genre dans le domaine de l'aviation : donner vie à l'OOSD à grande échelle.
Ian : À grande échelle. Oui, car, comme nous l'avons déjà mentionné à plusieurs reprises lors de cette conférence, il y a eu une ou deux mises en œuvre à petite échelle dans le passé, mais cette fois-ci, il s'agira vraiment d'une mise en œuvre à grande échelle, à proprement parler.
Shawn : Oui. Nous sommes très fiers d'avoir travaillé avec la compagnie aérienne Flyr en 2022, basée en Norvège, et c'est là que nous avons fait nos armes en matière de livraison. Ils ont mis en place une pile OOSD qui repose davantage sur des API sur mesure que sur le NDC. Leur commande ONE a été rapidement assemblée et a fonctionné à petite échelle. Ils n'avaient pas d'échelle ; le nombre total de commandes était d'environ 1,4 million, que nous avons traitées dans notre système, mais ces commandes ont été traitées en production. Et c'est un problème différent de celui de l'échelle.
Vous avez donc un problème d'échelle, et un autre problème lié à la production. Au moment de passer à la production, nous avons dû travailler et collaborer avec l'OMS et l'OrMS. Nous avons traité les commandes, extrait les données et collaboré, et au début, nous étions souvent débordés, n'est-ce pas ? Les choses tournaient mal, il fallait les réparer très rapidement. C'était très excitant, et c'est la nature même de l'innovation : ce n'est pas quelque chose de parfait et de fini. C'est ce que vous faites lorsque vous développez quelque chose que vous avez déjà innové. Et nous aimons innover. C'est donc compliqué. C'est collaboratif. Il y a des cris, des disputes et des disputes, mais c'est ainsi que l'on arrive à quelque chose de nouveau.
Ian : La plupart des mises en œuvre ou des engagements dont nous entendons parler, en matière d'offres et de commandes, semblent prévoir de continuer à utiliser le DCS existant pour le moment. Et vous pensez que c'est probablement une erreur et que pour tirer pleinement parti du passage aux offres et aux commandes, il faut vraiment adapter sa capacité de livraison à cette évolution.
Shawn : Oui. D'après ce que nous avons constaté, les offres suscitent beaucoup d'intérêt. Les commandes font l'objet d'une attention croissante. Mais beaucoup de gens qui n'ont pas vraiment réfléchi à la livraison pensent : « Bon, nous allons prendre le DCS 2.0. » C'est un point de vue. Nous allons faire évoluer un DCS, et cela permettra de gérer la livraison. L'autre point de vue est que la livraison disparaît en quelque sorte. Le DCS disparaît, et cela devient simplement une fonction de l'OMS. Je pense que ce dernier point de vue est plus vrai que le premier.
Le DCS, ou phase de départ de l'OOSD, la phase de départ de la livraison, intègre toutes les fonctions qui relèvent actuellement d'un DCS. Mais le DCS, ce conteneur de ces fonctions, va disparaître, car le système de livraison doit être le moteur de l'OrMS.
L'OrMS prend les commandes en ligne et est connecté à la personne, mais pas à l'opération. Le système de livraison est ce qui relie l'OrMS à l'opération, au monde opérationnel, appelons-le le monde réel, en ce qui concerne les opérations. Cette partie nécessite donc beaucoup plus de sophistication que l'ancien modèle, qui se contentait de faire monter les personnes et les bagages dans un avion et d'effectuer le contrôle du chargement.
Ian : Je sais, lorsque nous avons discuté de cela l'année dernière, nous avons évoqué le fait que le modèle traditionnel du DCS consiste à ne rien faire jusqu'à 24 heures avant le départ, puis tout se passe à l'aéroport. Votre vision va bien au-delà du simple système de livraison impliqué dès la création de la commande, interagissant avec celle-ci et éventuellement collaborant avec des partenaires tiers, et bien d'autres choses encore. Néanmoins, cela devrait être étroitement intégré au flux des commandes.
Shawn : Oui, nous avons en fait décidé d'aller plus loin et de doubler la mise. Comme vous le savez, à l'époque, nous avions des opinions assez tranchées sur la question de savoir si c'était la bonne voie à suivre, si cela avait du sens ou non. Et nous pensons effectivement que la livraison commence après la création de la commande. Mais ce que nous avons constaté dans la pratique, c'est que nous ne voulons pas être la seule source de vérité. Nous relions en fait toutes ces transactions à l'OrMS. Et s'il y a des catalogues qui ne se trouvent pas dans l'OrMS, si nous parvenons à vendre quelque chose parce qu'une compagnie aérienne croit en notre modèle, nous devons quand même le signaler à l'OrMS, qui le transmettra au système de règlement.
Nous n'essayons pas de briser le modèle, mais nous constatons que les fenêtres de l'aéroport disparaissent.
Ian : Il s'agit donc d'anticiper le volet opérationnel, d'impliquer le système de livraison dans le processus dès la création de la commande. Mais qu'en est-il de l'architecture des systèmes ? De nombreuses compagnies aériennes passent désormais aux offres et aux commandes. Et comme je le disais, elles remettent la livraison à plus tard, comme disent mes amis irlandais. Elles se contentent de dire que ça se réglera tout seul. Et vous diriez : « Non, en fait, vous devez y penser en même temps que vous envisagez de passer aux offres et aux commandes. »
Shawn : Absolument. La tentation est donc de se spécialiser dans ce qui se passe actuellement avec la commande. Il faut d'abord comprendre cela, puis s'occuper de la livraison plus tard. Nous considérons que c'est une erreur.
D'un point de vue stratégique, il est beaucoup plus logique de penser d'abord à la livraison, car c'est elle qui fait le lien entre la commande et votre client.
Comment avez-vous pu penser à l'expérience client en dernier lieu ? Vous devez réfléchir à ce que vous essayez d'accomplir dans le cadre de la transformation de l'offre et de la commande.
Il ne s'agit pas seulement de créer un nouveau modèle commercial, mais aussi de transformer votre entreprise.
Si vous transformez votre entreprise, le dialogue entre une compagnie aérienne et ses passagers doit être prioritaire, car c'est lui qui définit ce que vous mettez en œuvre dans le système de gestion des commandes, qui se répercute ensuite sur le système de livraison.
Il s'agit donc d'une approche différente, où vous ne considérez pas la partie « livraison » comme « un système de contrôle des passagers pour faire monter les gens dans les avions ». Non, il s'agit de l'expérience client. Il y a donc plusieurs points de contact. Comment tout cela s'articule-t-il ? Comment le passager vit-il cette expérience ? Et c'est quelque chose auquel vous ne pouvez pas penser en dernier.
Ian : D'accord. Et cela implique probablement aussi que, outre la technologie, les compagnies aériennes doivent réfléchir à leurs processus, à leur personnel, à leur formation, à la manière dont elles organisent leur activité en général, avant même de penser à remplacer telle technologie par telle autre. Elles ont vraiment réfléchi en premier lieu à leur stratégie commerciale, ce qui est toujours le message à retenir pour les projets. Déterminez toujours ce que vous essayez d'accomplir avant de commencer à écrire du code.
Shawn : Absolument. Nous avons lancé un nouveau produit qui va véritablement façonner l'avenir de la livraison. Il repose sur quatre piliers : l'IA, l'identification numérique, la biométrie et les paiements. Nous suggérons aux compagnies aériennes qui s'intéressent à la livraison de se pencher également sur ces piliers fondamentaux, car il est nécessaire d'identifier plus facilement les personnes, de contrôler les documents de manière plus moderne et de vraiment prendre en compte l'impact de l'IA sur votre personnel. Leurs emplois vont changer. Le nombre de personnes va changer. Ce qu'elles font va changer. Si vous intégrez tout cela dans l'ingénierie, que se passe-t-il ?
Et puis, nous sommes convaincus que les paiements en personne constituent un pilier essentiel. Lorsque vous faites tout ce commerce de détail, comment allez-vous payer pour cela ?
Il faut donc que le paiement soit facile. J'ai remarqué cette année que T2RL accordait une grande importance au flux de paiement. C'est parce que c'est important. Et nous nous intéressons beaucoup au paiement en personne, plutôt qu'aux canaux en ligne ou mobiles, afin d'améliorer l'expérience et de répondre aux attentes des clients. Vous bénéficiez d'une expérience plus fluide dans les restaurants et, au final, vous pouvez payer facilement, ou bien vous êtes dans une boutique duty-free. Mais ce n'est pas le cas lorsque vous achetez des billets d'avion à l'enregistrement. Nous voulons simplement simplifier cela.
Ian : C'est un aspect intéressant de tout cela, car certaines personnes qui regardent cette vidéo ne le comprennent peut-être pas, mais vous n'êtes pas seulement une entreprise de logiciels, n'est-ce pas ? Vous êtes également impliqué dans certains équipements matériels utilisés dans les aéroports. Vous avez donc probablement une compréhension plus approfondie de ce que vous pouvez accomplir grâce à la synergie entre les équipements matériels et les systèmes modernes pour améliorer l'expérience client.
Shawn : Oui . Dans ce cadre, nous avons examiné une nouvelle génération de logiciels et une nouvelle génération de matériel compatible avec ceux-ci. Ensemble, ils offrent une expérience nettement améliorée.
Nous profitons en fait de l'occasion pour nous débarrasser de tout l'héritage auquel nous pouvons penser.
Cela signifie donc qu'il est beaucoup plus facile de se connecter à différents systèmes, beaucoup plus facile à utiliser pour les gens, et qu'il est simplement axé sur l'expérience plutôt que sur une expérience façonnée par les contraintes du matériel et des logiciels intermédiaires actuels.
Nous nous intéressons à ce que vous ferez en 2030, 2035. Et ce que les gens font aujourd'hui en dehors de l'aviation, c'est ce que nous essayons d'intégrer dans ce domaine, avec du matériel plus propre et plus moderne, ainsi qu'une expérience logicielle plus fluide.
Ian : Tu sais, tu risques de rendre l'expérience à l'aéroport agréable à nouveau.
Shawn : Eh bien, espérons-le. Nous avons une équipe formidable qui travaille avec nous. Elle partage cette vision de simplification et de modernisation incessante.
Nous ne cherchons pas seulement à réformer les choses. On n'a pas inventé l'ampoule électrique en améliorant sans cesse la bougie, n'est-ce pas ? Il faut faire quelque chose de complètement différent si l'on veut vivre une expérience complètement différente.
Ian : Et je pense que c'est une très bonne remarque pour conclure. Vous n'essayez pas d'améliorer la bougie. Vous essayez d'inventer l'ampoule électrique.
Merci, Shawn.
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