Les compagnies aériennes parlent de transformation de la vente au détail, mais traitent toujours les services comme des éléments distincts. Il n'y aura pas de véritable commerce de détail tant que chaque produit - des vols aux hôtels - ne sera pas conçu pour être livré.
Depuis plus de dix ans, les compagnies aériennes tentent de "penser comme des détaillants". Mais malgré les progrès réalisés en matière de vitrines, de tarification et d'accessoires, le fossé entre la vente au détail des compagnies aériennes et le commerce numérique moderne reste important.
Les clients qui font leurs achats auprès d'Amazon, d'Uber ou même d'applications de livraison de nourriture bénéficient de prix en temps réel, d'offres personnalisées, d'une exécution sans faille et de mises à jour instantanées en cas de changement. La vente au détail dans les compagnies aériennes ? Souvent statique, fragmenté et dépendant d'un patchwork de systèmes existants - PNR, EMD, DCS - qui n'ont jamais été conçus pour ce type de flux de vente au détail.
Le problème n'est pas seulement une technologie dépassée. C'est que les compagnies aériennes séparent encore l'acte de vente de l'acte de service. Tant que cela ne changera pas, une véritable transformation de la vente au détail ne pourra pas avoir lieu.
Le service est le produit
Dans le modèle traditionnel des compagnies aériennes, la vente se termine par l'émission d'un billet. Après cela, le service est souvent l'affaire de quelqu'un d'autre - géré par le personnel de l'aéroport, les centres d'appel ou les partenaires avec une visibilité limitée sur ce qui a été vendu.
Mais dans le commerce de détail moderne, chaque produit est un service, et chaque service doit être livré, suivi et pris en charge. Qu'il s'agisse d'une chambre d'hôtel, d'un siège surclassé ou d'un produit d'assurance groupé, s'il se trouve dans le panier, il doit être conçu pour être livré.
De nombreuses initiatives de vente au détail des compagnies aériennes ne sont pas à la hauteur dans ce domaine. Elles peuvent afficher du contenu et proposer des offres, mais elles ne garantissent pas que le service qui sous-tend ces offres puisse être exécuté proprement, en particulier lorsqu'il s'agit de contenu tiers.
Le commerce de détail moderne ne sépare pas le produit de sa livraison. Chaque article est vendu avec un service intégré:
- Peut-elle être modifiée ou annulée ?
- Qui la soutient ?
- Que se passe-t-il en cas d'échec ?
Les produits de détail s'accompagnent d'une logique d'exécution. Les produits des compagnies aériennes le sont rarement.
Ce qu'il faut en retenir ? Si c'est dans la commande, la compagnie aérienne est propriétaire de l'expérience.
ONE Order change la structure, mais pas le résultat
ONE Order fournit les bases techniques d'un commerce de détail unifié et utilisable. Les commandes remplacent les enregistrements fragmentés par une source unique de vérité. Tout ce que le client achète - vols, accessoires, contenu de tiers - se trouve dans un seul enregistrement structuré et justifiable.
La transition vers ONE Order offre la possibilité de réorganiser la manière dont les compagnies aériennes conçoivent et fournissent leurs services.
Un produit n'est pas "prêt à être offert" s'il n'est pas également "prêt à être servi". Sans logique d'exécution, sans visibilité sur les partenaires et sans flux d'assistance, une offre n'est qu'une promesse qui risque de ne pas être tenue.
Concevoir pour la livraison
Le changement le plus important n'est pas technique, il est opérationnel et stratégique. Les compagnies aériennes doivent adopter l'état d'esprit des entreprises qui ont maîtrisé la vente au détail par le biais du service :
- Chaque produit doit avoir un modèle de livraison : pas seulement la façon dont il est vendu, mais aussi la façon dont il est exécuté, modifié ou annulé.
- Les équipes d'assistance ont besoin d'un contexte de commande complet : pas seulement pour les vols, mais pour chaque ligne de la commande.
- Le contenu tiers doit être accompagné d'une responsabilité : échange de données, visibilité de l'état et résolution partagée.
- Les opérations et le service après-vente doivent faire partie de la conception du produit, et pas seulement de l'escalade après la vente.
- Les services doivent être évolutifs - en toute sécurité, de manière fiable et entre les partenaires, les canaux et les systèmes.
Amazon n'est pas devenu Amazon grâce à des offres dynamiques - il est devenu ce qu'il est aujourd'hui grâce à une discipline de livraison hors pair. Elle ne vend pas ce qu'elle ne peut pas satisfaire et elle est propriétaire du service tout au long du processus.
Dans le secteur de l'aviation, cette même distinction est possible grâce au modèle Delivering Orders, qui relie ce qui est vendu à la manière dont cela est suivi, entretenu et résolu. Les clients récompensent cette réussite par leur fidélité et des recommandations inestimables.
La question du leadership : Que construisons-nous vraiment ?
Offer/Order se présente comme une mise à jour technologique ou une initiative commerciale. Mais la véritable opportunité - et le véritable défi - est d'ordre opérationnel. Les dirigeants doivent se poser la question :
Sommes-nous en train de construire une vitrine qui convertit, ou un modèle de vente au détail qui livre ?
En se référant à Amazon, les compagnies aériennes doivent s'inspirer de leur approche : le service n'est pas un département, il fait partie du produit. Tant que ce changement n'aura pas eu lieu, la vente au détail des compagnies aériennes ne tiendra pas ses promesses.
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