Le potentiel commercial du trajet des passagers

Le parcours client comme support de réflexion pour le commerce de détail

Les compagnies aériennes en savent long sur leurs passagers : leur destination, le prix qu’ils ont payé, le siège qu’ils ont choisi. En revanche, elles en savent beaucoup moins sur ce que vit réellement ce même passager à chaque étape de son voyage, ni à quel moment de ce parcours se présente une véritable opportunité commerciale.

Le fossé commercial est bien réel. Du moment précédant le départ jusqu’à l’enregistrement à l’hôtel à l’arrivée à destination, le voyage comporte des dizaines d’étapes distinctes, chacune avec son propre contexte opérationnel. La plupart des compagnies aériennes ne tirent profit que d’une poignée d’entre elles.

Dans cet article, nous prenons comme cadre le parcours client de bout en bout. Il permet d'identifier les véritables opportunités commerciales, les conditions opérationnelles qui les déclenchent ou les bloquent, et la manière dont un système de gestion des livraisons relie la connaissance des différentes étapes du parcours à des offres commerciales pertinentes et opportunes.

Le parcours client de bout en bout : plus complexe qu'il n'y paraît

Imaginons une famille qui part d'Angleterre pour passer ses vacances d'été en Espagne. Leur voyage commence chez eux, une fois l'enregistrement en ligne effectué et les données de passeport transmises conformément aux exigences en matière d'informations préalables sur les passagers. Il s'achève lors de l'enregistrement à l'hôtel, lorsque les autorités espagnoles reçoivent les données d'enregistrement des clients provenant du système de gestion de l'établissement.

Entre ces deux moments, la famille traverse un parking, un terminal, un comptoir d'enregistrement ou une borne libre-service, un tapis à bagages, un contrôle de sécurité, une zone commerciale côté piste, une porte d'embarquement, un avion, un hall d'immigration, une zone de récupération des bagages et un couloir douanier.

La majeure partie de cette complexité leur est invisible, tout comme elle l’est en grande partie pour les équipes commerciales de la compagnie aérienne. En coulisses, des dizaines d’interactions systémiques se déroulent en continu : vérification TIMATIC, messages d’origine des bagages, transmissions des PNR aux autorités gouvernementales, vérifications des listes de surveillance du Système d’information Schengen. Le système de contrôle des départs (DCS), le système de service aux passagers (PSS) et le système de réconciliation des bagages (BRS) participent tous activement à la mise en place de ce que le client perçoit comme de simples vacances.

Ce qui rend la vision globale utile, ce n’est pas seulement la liste des points de contact, mais bien la réalité opérationnelle qui se cache derrière chacun d’entre eux. Les conditions à l’enregistrement n’ont rien à voir avec celles à la porte d’embarquement, et cette différence a une importance commerciale. Une stratégie commerciale qui l’ignore passera toujours à côté de l’occasion.

Méthodologie d'analyse : conception de services

Le point de départ de ce type d'analyse est le schéma de service, formalisé pour la première fois par G. Lynn Shostack en 1984. Un schéma de service représente un service à travers plusieurs niveaux horizontaux : l'expérience client ; les actions visibles (en avant-scène) du personnel et des agents ; les processus invisibles (en coulisses) qui soutiennent ces actions ; et les systèmes sous-jacents ainsi que l'infrastructure de conformité. C'est ce qu'illustre le schéma de service de la figure 2. Cette structure est importante car elle oblige à rendre compte honnêtement de ce qui se passe réellement à chaque instant du parcours.

Une carte du parcours client constitue un bon point de départ, mais elle n'en montre que la surface. Les « vitrines » du commerce de détail évoquées dans cet article ne se situent pas au niveau visible : elles se trouvent là où les critères d'acceptation en coulisses sont respectés et où les obligations de conformité sont remplies. C'est ce que met en évidence le schéma directeur. Sans lui, on n'a que des suppositions.

Les vitrines tout au long du parcours

Tous les moments du voyage ne se prêtent pas à la vente. Au contrôle de sécurité, à la porte d'embarquement, lors des vérifications des documents, l'attention du passager est entièrement concentrée sur les formalités. Toute offre commerciale est soit ignorée, soit perçue comme une nuisance. Les occasions de vente se trouvent ailleurs : ce sont les moments qui suivent l'achèvement d'une étape administrative, lorsque le passager a du temps, l'esprit libre et quelque chose à attendre avec impatience.

Les guichets s’alignent autour de ces moments de validation : bagages déposés, documents vérifiés, passager autorisé à passer côté piste. Chacun de ces moments apporte un petit soulagement ; le passager pousse un soupir de soulagement, et une certaine détente s’installe naturellement. Le schéma se répète à l’autre bout du voyage : l’enregistrement à l’hôtel marque la fin du voyage aller et annonce discrètement le moment de commencer à penser au retour.

Ce n'est pas une découverte pour les exploitants de commerces dans les aéroports, qui ont depuis longtemps compris l'importance du temps passé côté piste. La cartographie du parcours client de bout en bout apporte toutefois une vision plus complète : elle identifie les moments qui précèdent l'arrivée à l'aéroport, ceux qui se déroulent pendant le vol et ceux qui surviennent après l'atterrissage. L'accent traditionnellement mis sur les ventes incitatives lors de l'enregistrement et sur les boutiques hors taxes ne permet de saisir qu'une partie des opportunités existantes.

Quand un système de gestion des livraisons change la donne

Cette connexion ne devient exploitable que lorsqu'un système sait, en temps réel, où se trouve exactement un passager. Un système de gestion des livraisons (DMS), conforme au cadre « One Order » et « OOSD » de l'IATA (Offer, Order, Settle, Deliver), tient un registre continu tout au long du parcours : ce qui a été accepté, les obligations remplies et ce qui reste à faire.

Cela revêt une importance commerciale, car l'état de la livraison reflète l'état émotionnel. Un passager dont les bagages viennent d'être enregistrés, à 90 minutes de l'ouverture de la porte d'embarquement, se trouve dans une situation totalement différente de celle d'une personne qui se trouve encore au comptoir d'enregistrement en raison d'un problème de documents. Le DMS tient compte de cette distinction en temps réel.

En cartographiant les transitions d'état tout au long du parcours client, vous obtenez un ensemble précis et ancré dans la réalité opérationnelle de « fenêtres d'opportunité » : ces moments où le système peut réellement confirmer que les conditions sont réunies pour une offre commerciale.

Opportunités commerciales par canal de vente

Le tableau ci-dessous applique ce cadre aux principaux points de contact tout au long du parcours client. Trois principes à retenir :

• Les opportunités commerciales les plus lucratives se concentrent aux moments de validation, c'est-à-dire lorsque le système de gestion des livraisons vient de confirmer qu'un critère a été rempli et que l'inquiétude du client s'en trouve ainsi apaisée.
• Certains points de contact doivent être considérés comme sacrés sur le plan opérationnel et ne pas faire l'objet d'une exploitation commerciale : la sécurité et l'embarquement en sont les exemples les plus évidents.
• L'enregistrement à l'hôtel marque le début d'une phase commerciale distincte, durant laquelle les offres de voyage de retour, les programmes de fidélité et les services complémentaires liés à la destination sont tous disponibles et adaptés au contexte.

‍

De l'analyse à la stratégie

Les opportunités commerciales tout au long du parcours — du domicile à l'hôtel — sont bien plus importantes que ce que la plupart des compagnies aériennes exploitent actuellement. Trois éléments permettent de les exploiter : 

• savoir à quel stade du trajet se trouve le passager, 
• en connaissant leur état de livraison, 
• disposer du bon canal pour les atteindre.

L'application mobile de la compagnie aérienne est le support le plus adapté au marketing contextuel tout au long du voyage, car c'est le seul canal qui accompagne le passager de son domicile jusqu'à son hôtel. Des notifications push déclenchées en fonction des étapes du voyage : l'accès au salon proposé quelques secondes après l'enregistrement des bagages, un lien pour réserver une excursion envoyé pendant l'attente en zone d'embarquement, une invitation à surclasser son billet de retour envoyée lors de l'enregistrement à l'hôtel ; chacune de ces actions nécessite une coordination parfaite entre le système de gestion des livraisons et l'application mobile.

Commencez par élaborer un véritable schéma de service de bout en bout. Une fois celui-ci établi, la stratégie de vente au détail prend forme : associez les offres aux moments où les conditions sont réunies, où l'état de la livraison est clair et où le canal mobile est le plus adapté. Soyez tout aussi précis quant aux situations où il ne faut pas vendre : c'est cette rigueur qui confère toute sa crédibilité à la stratégie.

Les compagnies aériennes ont passé deux décennies à perfectionner la gestion des revenus. Ce qu’elles ont rarement fait, c’est s’interroger de manière rigoureuse sur ce que vit réellement le passager à chaque étape de son voyage, et sur ce que cela implique en termes de moment, de canal et de contenu pour proposer une offre. Le fait de déplacer l’unité d’analyse du vol vers l’ensemble du parcours, du domicile à l’hôtel, ouvre de nouvelles perspectives.

‍

Ressources :

• Shostack, G.L. (1984). Concevoir des services qui répondent aux attentes. Harvard Business Review, 62(1), p. 133-139.
• Dixon, M., Toman, N. et Delisi, R. (2013). The Effortless Experience. Portfolio/Penguin.
• IATA (2024). Cadre « One Order and OOSD » : Offre, Commande, Règlement, Livraison. Association internationale du transport aérien.

‍